Le constat fait par l’entreprise sur sa culture client durant le diagnostic Cos Company® :
Dans cette entreprise, le client est absent des principaux indicateurs de performance utilisés par les équipes et la direction. On observe de près les KPI de chiffre d’affaires et de rentabilité des « affaires », jamais ceux qui concernent les clients (satisfaction, attentes…).
Autre signe qui en dit long sur ce que les équipes ont en tête : on parle des « projets » et tout est désigné par le nom du « chantier »… on ne cite jamais le client ! Ce n’est pas qu’un détail, c’est un symptôme des pratiques au quotidien : le nom même du client est pour ainsi dire absent des échanges.
Enfin, quand on pense au client, c’est généralement dans une logique de rapport de force (« si on ne manage pas le client, c’est lui qui va gagner » et le cynisme commercial se répand partout, avec parfois des dissimulations volontaires de la part des commerciaux pour favoriser ultérieurement des facturations supplémentaires lorsque le client découvrira un « nouveau » problème.
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Les actions mises en œuvre en interne après le diagnostic Cos Company® :
- La voix du client a été plus largement et plus systématiquement diffusée : enquêtes client et retours du service client sont dorénavant partagés dans chacune des réunions managériales.
- L’entreprise a engagé un chantier sur les parcours client pour reconnecter les équipes du commerce et des travaux aux attentes clients. « Concrètement, on a mis au placard nos anciennes méthodes lors des kick off de projet : au lieu d’en faire un point purement technique, on demande au client de présenter son projet, ses intentions et ce qu’il en attend en termes d’usages. »
- Les 3 équipes Commerce, Travaux et SAV travaillaient jusqu’alors en séquentiel avec une opacité entre les équipes, ce qui mécontentait les clients et contribuait à renvoyer l’idée que nous étions orienté « métier » et « production ». Dorénavant les 3 métiers œuvrent en chevauchement de manière à fluidifier la relation entre eux, générant immédiatement une meilleure satisfaction client.
- Enfin, tous ces changements ont été rendus possible par un management de proximité avec la création des référents culture client en région et en filiale /filiale entourés d’une équipe multimétiers qui a comme mission de promouvoir la culture client au quotidien.
Les effets produits suite au plan d’actions :
En deux ans, la culture client de l’entreprise a été profondément bouleversée. Un nouveau COS Company® mené fin 2021 a permis de mesurer que la culture client de l’entreprise avait été boostée et les pratiques des collaborateurs plus orientées clients :
- L’entreprise a progressé de 10 points en COS Company®, signe que les collaborateurs ont globalement perçu une dynamique nouvelle et des transformations réelles au sein de l’organisation.
- Autre symbole de changement de culture : en moyenne, les niveaux d’orientation client individuels ont également progressé : c’est vrai de tous les collaborateurs et c’est encore plus vrai pour les managers !
La culture d’entreprise a changé et les manières de voir des équipes aussi. Preuve, s’il en fallait, que lorsque des actions sont mises en place, les attitudes changent vraiment – en faveur du client.